St. Gallen ledningsmodell

Den St Gallen Management Model är (SGMM) på 1960-talet vid University of St Gallen utvecklade management -Bezugsrahmen, 1972 av Hans Ulrich , pionjär systemorienterad förvaltning teori i de tyskspråkiga länderna, tillsammans med Walter Krieg publicerades för första gången och utvecklades senare vidare av Knut Bleicher (1991) och Johannes Rüegg-Stürm (2002). Fördelningen av företagsledningsuppgifter i tre nivåer, som Knut Bleicher belyste 1991, har blivit välkänd: normativ ledning, strategisk och operativ ledning. Dessa tre nivåer motsvarar system 3, 4 och 5 i den livskraftiga systemmodellen .

historia

Modellen utvecklades mot bakgrund av önskan, som har omhuldats sedan 1950-talet och ökat inför det kalla kriget , att skapa en ram för ansvarsfull ledning. På 1960- talet infördes metoder från cybernetik i modellen. På 1980-talet övervann denna mekanistiska kontrollorienterade syn; istället utvecklades en integrativ och tvärvetenskaplig modell som tenderade att betona utvecklingsprocesser. Den nya St. Gallen Management Model (NSGMM) inkluderar också interaktion med miljön och intressenter och är därför kommunikationsorienterad. Den nuvarande fjärde generationens ledningsmodell i St. Gallen har en systemisk och entreprenörsinriktning och differentierar ledningen till operativa, strategiska och normativa aspekter. Samtidigt visar det ledning och organisation i sin dynamiska interaktion med miljön och konceptualiserar nu ledningen som en reflekterande designpraxis.

Rättigheterna till St. Gallen-förvaltningsmodellen tillhör Malik Management Center St. Gallen, som har gett dem till University of St Gallen för användning.

Tre ledningsnivåer

Normativ hantering

Den övre delen av de tre ledningsnivåer i S: t Gallen styrmodell kallas normativ management (motiverar).

Denna nivå "handlar om företagets allmänna mål, med principer, normer och spelregler som är inriktade på att göra det möjligt för företaget att förbli livskraftigt och utveckla."

Det största problemet här är den etiska legitimeringen av entreprenörsaktiviteter inför olika intressenters motstridiga intressen .

På den normativa ledningsnivån - enligt modellen - bör en organisation definiera sin företagspolicy , principer / riktlinjer, principer och företagsstandarder.

Se även "Ansvar för toppledningen" i DIN EN ISO 9000/9001 . I detalj: Kapitel 5 i ISO 9001: 2008 "Ledningsansvar" har döpts om i ISO 9001: 2015 till kapitel 5 "Ledning".

Strategisk ledning

Den strategiska ledningen (anpassning) är mitten av de tre ledningsnivåerna i St. Gallen-ledningsmodellen.

På strategisk ledningsnivå utvecklar en organisation rutiner för att följa de vägledande principerna som definieras i normativ ledning och för att uppnå mål. Sådana affärsstrategier formuleras till exempel i en affärsplan . Målet är att skapa långsiktiga konkurrensfördelar genom en grundläggande konfiguration av företaget som är överlägsen konkurrenterna.

Genomförandet av strategierna är den operativa ledningens ansvar.

Operativ ledning

Den lägsta av tre ledningsnivåer i St. Gallen-ledningsmodellen är den så kallade operativa (verkställande eller verkställande) ledningen.

Här implementeras innehållet som utvecklades i den strategiska utvecklingsprocessen i vardagliga aktiviteter, varvid oförutsedda störande faktorer måste beaktas. Strategin hjälper till att acceptera och avvisa möjligheter - den utgör så att säga räcken inom vilka beslut fattas på operativ nivå.

På den operativa ledningsnivån för en organisation, ledningen av de anställda och / eller underleverantörerna, tillhandahållandet av medel (resurser) samt planering, kontroll, övervakning och kvalitetssäkring av affärsprocesserna. Operativ planering implementerar strategiska krav. Det är kortvarigt och varar upp till ett år. Den är detaljerad, relativt exakt och innehåller alla individuella mål.

Operativ ledning ansvarar också för den sociala aspekten av personalhantering, samarbetsbeteende och vertikal och horisontell kommunikation.

Den ”nya” St. Gallen-ledningsmodellen

De sex grundkategorierna i den nya St. Gallen-förvaltningsmodellen

Den reviderade modellen har varit känd sedan 2002 som ”New St. Gallen Management Model” eller ”HSG-metod för integrerad förvaltningsteori”. Motivet för förnyelsen är å ena sidan strävan efter integration och holism, å andra sidan utvecklingen av ett tankemönster för att hantera vidareutbildning , forskning och undervisning .

Hans Ulrich och hans team var medvetna om att ett fungerande ledningssystem inte bara kan baseras på ren vetenskap utan också måste uppfylla verklighetens krav.

I det nya ledningssystemet St. Gallen görs en åtskillnad mellan sex centrala kategorier. På en nivå finns det kategorier av miljöområden, intressentgrupper och interaktionsämnen som relaterar till den sociala och ekologiska miljön. På den andra nivån finns kategorierna av beställningselement , processer och utvecklingslägen, som relaterar till organisationens interna syn.

Med utvecklingen av den första SGMM introducerade Hans Ulrich termen "tomrumsram för något meningsfullt". St. Gallen-modellen visar sig således som en designram för chefer att erkänna sitt eget företag som helhet och att identifiera och lösa problem utifrån det. Dessutom bör vakansramen erbjuda tillräcklig flexibilitet för att implementera ytterligare metoder och tillvägagångssätt.

Miljöområden

Miljöområden betecknar relevanta referensområden i företagets miljö. Företaget samverkar med elementen i dessa system, varför de måste analyseras mycket exakt för trender och förändringar. Samhället är det mest omfattande av dessa områden, men teknik, ekonomi och ekologi är också viktigt.

Intressenter

Intressentgrupper avser alla grupper och individer som påverkas på något sätt av företagets mervärde eller skada. Syftet med ett företag framgår av värdebidraget för dessa intressenter . Påståenden från olika parter är dock nödvändigtvis fyllda med konflikter, varför företaget måste hitta regler och förfaranden inom ramen för den normativa orienteringsprocessen för att prioritera.

Interaktionsämnen

"Interaktionsämnen avser objekt från utbytesförhållandena mellan intressenter och företaget kring vilket företagets kommunikation med dess intressenter kretsar". Dessa är normer och värderingar , bekymmer och intressen samt resurser . Värden betecknar grundläggande åsikter om ett liv som är värt att sträva efter, normer bygger på dem och betecknar uttryckliga lagar och regler. Intressen betecknar omedelbar egenintresse, medan oro betecknar mål som kan generaliseras. Dessa person- och kulturbundna element står mittemot de objektbundna resurserna .

Processperspektiv

De viktigaste processkategorierna i den nya St. Gallen-förvaltningsmodellen

St. Gallen ledningsmodell förstår ett företag som ett system av processer . Processer är rutinmässiga procedurer som formar ett företags vardag. Den överlägsna behärskningen av dessa rutiner, särskilt på kort processtid, är en viktig förutsättning för affärssucces. Man gör en åtskillnad mellan ledningsprocesser, affärsprocesser och supportprocesser.

Ledningsprocesser

Ledningsprocesser omfattar alla grundläggande uppgifter som har att göra med "design, kontroll (kontroll) och utveckling av ändamålsenliga sociotekniska organisationer". Man gör en åtskillnad mellan normativa orienteringsprocesser, strategiska utvecklingsprocesser och operativa ledningsprocesser.

Affärsprocesser

Affärsprocesser förkroppsligar kärnverksamheten i ett företag som är direkt inriktad på kundnytta. De inkluderar kundprocesser (varumärkeshanteringsprocesser, kundförvärvsprocesser och kundlojalitetsprocesser), serviceprocesser och serviceinnovationsprocesser.

Stödprocesser

Här utförs interna tjänster för ett effektivt genomförande av affärsprocesser. Dessa inkluderar till exempel utbildningsarbete ( inlärningsprocesser ) och personalarbete ( avancerade utbildningsprogram ).

Stunder av ordning

Vardagliga händelser, som äger rum i form av processer, kräver en sammanhängande orientering och mening. Dessa funktioner uppfyller ordningens ögonblick. De kommer uttryckligen och implicit från vardagliga händelser och strukturerar dem i tur och ordning. Så det finns en cirkulär koppling mellan processer och beståndsdelar. Delområdena är strategi, strukturer och kultur.

strategi

Som nämnts tidigare bygger strategin på långsiktiga beslut som tjänar till att bygga konkurrensfördelar. Strategin som ett ordningstillfälle beskriver innehållsdimensionen ("Vad?"). Den bör ge information om intressenternas behov, behov och kommunikationsformer , utbudet av tjänster, fokus på värdeskapande , möjliga områden för samarbete och kärnkompetenser . Den strategiska utvecklingsprocessen (se ledningsprocesser) fokuserar däremot på "hur?": Hur ska genereringsprocessen utformas? Hur kommuniceras och kommuniceras innehållet effektivt på olika nivåer?

Strukturer

Strukturer krävs för att definiera den nödvändiga graden av arbetsfördelning och för att samordna dessa delområden effektivt. Detta görs med hjälp av organisationsstrukturer ( organisationsschema ) och processstrukturer (bestämmer vilka uppgifter som ska utföras i vilken ordning, till exempel i form av en processplan ). Ledningen kan göra förändringar relativt enkelt här, eftersom de berörda frågorna är uttryckligen definierade.

Kultur

Kultur beskriver företagets implicita, underliggande strukturer. Detta inkluderar normer och värderingar, attityder, attityder och argumentationsmönster. Arbetsfördelningen leder till en differentiering av kulturen inom företaget. En väsentlig framgångsfaktor för ett företag kan baseras på kultur, eftersom dess delar är svåra att formulera ord även av dem som stöder det och därför är svåra att kopiera av andra företag. Det är en stor utmaning för ledningen att påverka företagskulturen som har utvecklats , eftersom den, till skillnad från den formella organisationsstrukturen, är organiskt och omedvetet förankrad i anställdas beteende och tänkande.

Utvecklingslägen

Utvecklingslägen beskriver de olika typerna av vidareutveckling av ett företag. Den ständiga förbättringen av det befintliga kallas optimering , medan den diskontinuerliga, enda oregelbundna skapelsen av något helt nytt representeras av förnyelse .

Differentiering från andra ledningskoncept

St. Gallen-ledningsmodellen, med sina systemteoretiska grunder, differentierades uttryckligen från den tidigare affärsadministrationsteorin om rent ekonomisk målmedveten rationell handling, från den auktoritära Harzburg-modellen genom att betona självkontroll och feedback.

SGMM skiljer sig från andra system som DaimlerChrysler Production System (DCPS) eller Toyota Production System (TPS) genom att betona utvecklingsaspekterna genom utbildning och vidareutbildning. Dessutom fokuserar dessa system mer på produktion och processhantering. SGMM är en komplex modell som formas av systemteori och tolkas som ett integrerat ledningssystem . Det handlar om utformningen av ett öppet system som bygger på feedback och kommunikation för att identifiera svaga punkter och optimera dem. Därför främjas främst reflekterande, feedbackglada artister. De produktionsorienterade systemen har en mer sluten design och tillåter få avvikelser tack vare den strikta strukturen från topp till botten. Beräkningsresultat önskas här.

Till skillnad från 7-S-modellen ser SGMM inte bara på företaget utan också på dess miljö och dess intressenter. Däremot ser 7-S bara på företaget, väger alla påverkande faktorer lika (urvalet är inte motiverat ytterligare) och skiljer inte tillräckligt mellan de olika procestyperna (primär, sekundär, etc.).

Den fjärde generationen av St. Gallen managementmodell

År 2014 kom den nuvarande versionen av modellen under namnet St. Gallen Management Model of the 4th Generation med tre nivåer av upplösning. Denna nya generation utvecklades av Johannes Rüegg-Stürm och Simon Grand. Den fjärde generationen av St. Gallen-ledningsmodellen uppfattar ledningen som en reflekterande designpraxis och syftar till att stödja gemensamma processer för reflektion över entreprenörsuppgifter och utmaningar. Det skulle vilja vara ett arbetsredskap för en fördjupad intellektuell granskning av ledningen och är också en inbjudan att kritiskt ifrågasätta nuvarande ledarskapsutövning, att utveckla alternativa perspektiv och att upptäcka nytt utrymme för arbetsfördelningen och dess vidareutveckling i sin egen ansvarsområde.

Fjärde generationens modell arbetar med visualiseringar av olika nivåer av modellbildning (zooma in och zooma ut) och fortsätter därmed vägen för dialogisk medling som tidigare generationer tagit.

Miljö, organisation, ledning

Den fjärde generationen av St. Gallen-förvaltningsmodellen förstår samspelet mellan miljö, organisation och ledning som en kommunikationsprocess. Miljön bildar ett utrymme av möjligheter och förväntningar, som en organisation måste utveckla om och om igen på ett entreprenöriellt sätt. Organisationer är värdeskapande system som kännetecknas av arbetsfördelning, specialisering och distribution. Ledning är en reflexiv designpraxis och bidrar till att organisationen framgångsrikt kan utvecklas i interaktion (i samevolution) med en dynamisk miljö. Ledningen förstår modellen varken som en institution (som "ett" företagsledning) eller som vad enskilda chefer gör när det gäller individuella åtgärder. Snarare utvecklar ledningen sin effekt från samspelet mellan olika kollektiva metoder, som främst är inriktade på att skapa gynnsamma kommunikationsförhållanden och fatta effektiva beslut.

Ledningsinnovation

Den fjärde generationen av St. Gallen managementmodell avslutas nu med ett kapitel om ledningsinnovation. I det förespråkar författarna systematiska ansträngningar för kritisk reflektion och för vidareutveckling av en förvaltningsmetod som har utvecklats över tiden. Enligt modellen kan denna reflektion endast genomföras kollektivt, dvs med hjälp av riktade kommunikationsprocesser. Förutsättningen för ledningsinnovation är därför att utveckla ett gemensamt ledningsspråk och bilda innovationspartnerskap, som till exempel kan vara resultatet av samarbete mellan praxis och forskning.

Den uppdaterade versionen av St. Gallen-hanteringsmodellen

År 2019 släpptes en uppdaterad version av St. Gallen-förvaltningsmodellen. Det kompletterar det grundläggande vetenskapliga arbetet med fjärde generationen från 2017.

Den rent kommunikationscentrerade vy som används i 4: e generationen överges igen. I ett uppgiftsperspektiv, ur perspektivet av traditionell företagsadministration, presenteras lämplig bearbetning av uppgifter och problem med värdeskapande; I ett praktiskt perspektiv hanteras sedan de väsentliga kraven för effektiv och ansvarsfull hantering. För detta ändamål hänvisas till aspekter av praktisk teori och modern systemteori.

Ledning ses fortfarande som en reflexiv designpraxis; I kommunikativa förhandlingsprocesser är det viktigt att använda ett reflektionsspråk (som exemplifieras av SGMM) för att tillsammans reflektera över nuvarande och potentiella möjligheter och risker för ansvarsfulla, distribuerade värdeskapande processer. En ”dynamisk stabilitet” för vidareutveckling av interna värdeskapningsprocesser baserade på arbetsfördelning med evolutionära och revolutionära faser planeras.

Den fortsatta vägen för dialogisk vidareutveckling av resultaten genom integrerad sammanslagning av teoretisk forskning, empirisk testning och applikationsorienterad erfarenhet ledde till en didaktiskt mycket optimerad förberedelse av resultaten, vilket nu är mycket mer kompatibelt med traditionell affärsadministration vad gäller innehåll och språk.

kritik

Den andra generationen av modellen fick kritik på grund av dess teoretiska vikt. Helmut Kasper, Wolfgang Mayrhofer och Michael Meyer från Vienna University of Economics and Business Administration kritiserar det faktum att i centrum av St. Gallen-ledningsmodellen för tredje generationen fortfarande finns människor med sitt individuella ansvar, dvs. H. rollen som den enskilda chefen understryks. De ersätter denna bild av en teknokratisk ledare utifrån genom att titta på relationer, relationer och kopplingar mellan kommunikation. I sin teori om post-heroisk hantering kritiserar Dirk Baecker också övervikt på individuellt ansvar och de strikta innehållsrelaterade specifikationerna från chefer. Däremot införde chefen till och med osäkerhet i organisationen genom att hänvisa till den öppna framtiden. De senaste versionerna av modellen tar också bara marginellt hänsyn till aspekten av personalutveckling.

Påståendet att NSGMM möjliggör en sammanflätning av objektiva och subjektiva perspektiv genom att betona aktörernas respektive konstruktion av verkligheten i betydelsen av social konstruktivism är extremt svårt att möta i praktiken. NSGMM gör dock inte anspråk på att erbjuda receptbelagda lösningar.

Det bör också noteras att det i förvaltningsmodell inte ge en allmän S: t Gallen. Det finns lite gemensamt mellan de bio-cybernetiskt påverkade tolkningarna av Malik-skolan och den sociala konstruktivistiska, men mer övningsinriktade perspektivet för Rüegg-Stürm, som bygger på den kritiska upplösningen av solidifierade idéer om ledning.

litteratur

Individuella bevis

  1. ↑ Knut Bleicher , Christian Abegglen: begreppet integrerad förvaltning . Visioner - uppdrag - program. 9: e, reviderad och uppdaterad utgåva. Campus Verlag , Frankfurt / New York 2017, ISBN 978-3-593-50599-2 , pp. 150 ff . (714 s.).
  2. ^ Regina Schwegler, Moralisches Behavior von Unternehmen , Springer Verlag 2009, ISBN 978-3-8349-1281-7 , s. 105–111
  3. ↑ a b se Rüegg-Stürm, J./Grand, S.: St. Gallen Management Model: 4th Generation - Introduction, Bern m.fl. 2014
  4. ↑ Malik Management-webbplats , öppnad 11 augusti 2017.
  5. ↑ Knut Bleicher , Christian Abegglen: begreppet integrerad förvaltning . Visioner - uppdrag - program. 9: e, reviderad och uppdaterad utgåva. Campus Verlag , Frankfurt / New York 2017, ISBN 978-3-593-50599-2 , pp. 199 ff . (714 s.).
  6. ↑ a b Dubs et al., 2004
  7. ↑ H. Ulrich
  8. ↑ se t.ex. B. Erich Gutenberg, Fundamentals of Business Administration , Springer-Verlag, Berlin 1983
  9. ↑ se www.sgmm.ch
  10. ^ Rüegg-Stürm, Johannes / Grand, Simon: St. Galler Management Model. Management in a Complex World, Bern 2019, ISBN 978-3-2580-8015-4
  11. ↑ jfr. Maria Stippler et al., Leadership: Approaches, Developments, Trends , Part 2: Systemic Leadership, Bertelsmann Stiftung Leadership Series 2010