Delade tjänster

Med termen delade tjänster avses konsolidering och centralisering av tjänsteprocesser i en organisation. Processer av samma slag från olika områden i ett företag eller en organisation kombineras och utförs av (a) central (er) punkt (er) eller avdelning (ar). Tjänsteleverantören kallas vanligtvis ett delat servicecenter , eller förkortat SSC. De avdelningar som använder tjänsterna har ett slags kundrelation med SSC.

Till skillnad från outsourcing , där externa tjänsteleverantörer beställs en tjänst, är den delade tjänstekonstruktionen en typ av intern outsourcing. Detta bör kombinera fördelarna med en extern tjänsteleverantör och interna anställda. Med vissa undantag används termen delade tjänster eller delat servicecenter fortfarande för en relation med en extern tjänsteleverantör.

Viktiga principer är:

berättelse

På 1980-talet var motordet i företagsorganisationen decentralisering . Det visade sig dock att den övergripande företagsledningen försvagades avsevärt av de distribuerade processerna . Även om processerna i de enskilda företagen kunde optimeras kunde det övergripande optimalt för koncernen inte uppnås. Dessutom krävde införandet av integrerade processer (t.ex. kvalitetsledningssystem ) , som började i början av 1990-talet, enhetliga IT-system .

Nästa slagord var outsourcing . Grundidén var att koncentrera sig på kärnverksamheten och att köpa det ökande antalet hjälptjänster från externa parter. Men också här ökade problemen för företagen. Den Företaget blev beroende av tredje part. Dessutom ledde hanteringen av dessa tredje parter med känsliga ekonomiska, kund- och personuppgifter upprepade gånger till dataskyddsproblem . Outsourcing innebär också att arbeten minskas, vilket leder till motstånd i företaget.

Egenskaper för lämpliga processer

Egenskaper för lämpliga processer är:

  • Hög grad av standardisering,
  • stort antal repetitioner av samma process,
  • hög nivå av systemstöd t.ex. B. genom ERP-system och där i synnerhet genom arbetsflöden
  • bara några få undantag

fördelar

Delade servicecenter bör kombinera fördelarna med en extern tjänsteleverantör och interna anställda.

Den kvalitativa fördelen bör leda till en lägre felfrekvens, som man förväntar sig av specialiseringen ("inlärningskurva") i ett delat servicecenter. Denna effekt har ännu inte bevisats. Rättsliga och reglerande krav som Basel II , Sarbanes-Oxley Act etc. leder alltmer till att processer flyttas till ett delat servicecenter för att bättre kunna kontrollera dem.

Ökningen av processeffektivitet som en kvantitativ fördel kan spåras till tre orsaker: För det första kan sammanslagning av liknande processer resultera i skalfördelar . Detta sker inte automatiskt utan måste implementeras genom lämpliga investeringar i processhantering och IT (t.ex. genom självtjänster, arbetsflöden etc.). För det andra, genom att flytta platsen samtidigt är det möjligt att minska uthyrnings-, byggnads-, extra-, telekommunikations- och resekostnader. För det tredje är kostnadsminskningar i löner möjliga, t.ex. B. genom nearshoring eller offshoring eller genom möjligheten att behöva tillämpa andra eller inga kollektivavtal. Särskilt när det gäller offshoring i länder i Central- och Östeuropa visar de generellt sett högre kvalifikationerna för de anställda i kombination med betydligt lägre löner att vara en fördel för ett företag för att förbättra både processkvaliteten och minska processkostnaderna.

Vanligtvis nämns det fortfarande som en fördel att företagsledningen kan koncentrera sig på kärnprocesserna. Detta kan vara ett misstag om hanteringsprocesserna för planering, kontroll och övervakning av ett delat servicecenter (liksom för outsourcing av processerna) förblir helt på plats och inte kan begränsas.

nackdel

Centralisering tenderar att minska kundernas närhet. Processerna i de ursprungliga avdelningarna måste anpassas därefter. Det fysiska avståndet kan möjligen ha en negativ effekt på tillhandahållandet av tjänster. Samordningsinsatsen tenderar att öka.

För övrigt kan kvaliteten på det innehåll som ska bearbetas vanligtvis gå förlorad på grund av den önskade besparingseffekten, eftersom billiga arbetare med delvis dåliga kvalifikationer används för att sänka lönenivån (helst Östeuropa). De få kvalificerade medarbetarna kan inte längre ha den kunskapsnivå som krävs, vilket har en betydande inverkan på arbetsinnehållet och därmed påverkar kontrollen. För att förhindra dessa effekter är det lämpligt att anställa fler högkvalificerade anställda, om än med en betydligt lägre lönenivå. Detta säkerställer både en lägre kostnadsstruktur och möjligen ökad servicekvalitet.

Dessutom är medarbetarnas motivation och lojalitet också problematiskt för företaget. d. Vanligtvis mycket hög och anställningsförhållandets varaktighet kort. Anställda i ett SSC får oftast endast tidsbegränsade anställningsavtal och osäkra förhållanden. SSC är därför endast lämplig för några utvalda områden som behöver täckas här.

Främmande språkcentraler och hela avdelningar (t.ex. ekonomi) har för länge sedan tappat kampen om kunder. Den minskade kundnära närheten har visat sig vara allvarlig och uppväger inte de kostnadsbesparingar som utlöses utöver den faktiska försäljnings- och kundförlusten. Denna nyckeltal är vanligtvis inte mätbar, men den bekräftas av alla distributörer. Från skattemyndigheternas sida har man också blivit försiktig på detta sätt, eftersom tjänsterna, särskilt inom redovisningsområdet, ofta inte på något sätt uppfyller de lokala rättsliga kraven (t.ex. lagringstid för digitaliserade dokument med krav på digital signatur). Erfarenheten har visat att detta anspråk i stort sett underskattas och att detta ofta leder till ökade återbetalningar år senare. Förlusten av det okvalificerade intyget av revisorer avseende årsredovisningen är nu inte ovanligt, vilket inte alls är acceptabelt för ett börsnoterat företag. Revisorer uppmanas fortfarande att utöva en mer exakt känsla av proportioner när de använder SSC inom finansområdet.

På grund av de överdrivna lönekraven i Östeuropa (10–20% s. A.) På grund av den låga arbetslösheten är frågan om att grunda ett SSC i Östeuropa för närvarande rent akademisk.

Endast begränsade SSC: er i Tyskland eller i callcenterområdet med lämpliga språkkvalifikationer verkar praktiska. Det finns fortfarande liten acceptans för detta på marknaden.

Trenden är därför tillbaka till hela vinstcentret med hela tvärsnittet för att ta hänsyn till önskad transparens.

kondition

Implementeringen av delade tjänster är lämplig för supportprocesser så länge de inte är geografiskt bundna, förekommer tillräckligt ofta och har en tillräckligt stor standardiseringspotential. I praktiken gäller detta framför allt processer inom mänskliga resurser, i begränsad omfattning inom ekonomi (finansiell försörjningskedja), upphandling och intern IT (t.ex. helpdesk).

I företagspraxis har följande områden och supportfunktioner hittills visat sig vara lämpliga för delade tjänster (utan att påstå att de är uttömmande):

  • Arkiv och dokumentation
  • Hantering av kontorsinredning och omlokalisering
  • Kontorsmaterial
  • Kontrollerande
  • Facility Management (bygg- och områdeshantering)
  • Fordonsflotta
  • Grafik och presentationer
  • Information och forskning
  • IT-tjänst
  • Kopieringstjänst
  • logistik
  • marknadsföring
  • Personalavdelning
  • Post- och adresstjänst
  • Reseledning
  • Växel
  • Översättningar
  • Ekonomi i allmänhet har genomgående visat sig misslyckat i praktiken. Endast den modulära användningen (t.ex. resekostnadsredovisning eller masterdatahantering) verkar vara praktisk i ett litet område.

Som regel bör inte kompletta områden läggas ut på ett delat servicecenter. Istället bör enskilda processer övervägas, t.ex. B. inom området finansfordringar eller leverantörsskulder. Outsourcing av hela områden leder vanligtvis till en säker framgång och kommer oväntat ur kontroll och kostnadskontroll, vilket inte längre kan kompenseras.

Planering och inställning

Följande punkter måste beaktas vid planering och inrättande av en SSC:

  • Vilka uppgifter och funktioner kan kombineras i sådana organisationsenheter?
  • Vilka kostnader uppstår för tillhandahållande av tjänster i ett delat servicecenter och vilka kostnadsbesparingar jämfört med den decentraliserade modellen är möjliga eller borde vara?
  • Vilka tjänster, vilken servicekvalitet och vilka servicenivåer måste uppfyllas?
  • Hur fördelas tjänsterna och kostnaderna ?
  • Hur förbereds de anställda för sina nya uppgifter ?
  • På vilken plats ska det delade servicecentret ställas in?
  • Hur koordineras, redesignas och optimeras processerna med SSC: s miljö ?
  • Kontinuerlig granskning och anpassning till respektive behov.

litteratur

  • Torsten Hagedorn, Jürgen Schmid, Patrick Blume och andra: Kunskaps- och informationshantering i praktiken - introduktion av en kunskapsdatabas vid upprättande av ett delat servicecenter på E.ON Energie. I: F. Keuper, F. Neumann (red.): Kunskaps- och informationshantering. Gabler Verlag, december 2008.
  • Frank Keuper, Christian Oecking: Corporate Shared Services. Tillhandahållande av tjänster inom koncernen. 2., reviderad. och exp. Utgåva. Gabler, Wiesbaden 2008, ISBN 978-3-8349-0612-0 . (Bidragen inkluderar Ralph Neukirchen, Marcell Vollmer: Change Management och Shared Services - Involvering av intressenter. )
  • Marcell Vollmer, Bernhard Fischer, Stefan Röder: Next Generation Shared Services - Automation som en trend. I: F. Keuper, M. Schomann, R. Grimm (red.): Strategisk IT-hantering - Management av IT och IT-baserad förvaltning. Wiesbaden 2008, s. 253-278. (innehåller en empirisk studie om automatisering av SSC)
  • Frances Frei: Fyra vinnande principer för tjänsteleverantörer. I: Harvard Business Manager. Juni 2008, s. 60-74, ISSN  0174-335X .
  • Thomas M. Fischer, Sven Sterzenbach: Shared Service Center Controlling, resultat av en empirisk studie i tyska företag. I: Kontroll. Utgåva 8/9, 2007, s. 463–472.
  • Uwe Kagelmann: Delade tjänster som en alternativ organisationsform. Med exempel på ekonomifunktionen i ett multinationellt företag . Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2001, ISBN 3-8244-7346-1 .
  • Carsten von Glahn: Delade tjänster. Designkoncept för tillhandahållande av IT-tjänster i företag . Logos Verlag, Berlin 2007, ISBN 978-3-8325-1622-2 .
  • Klaus Ziegenbein: Kontrollerande. 9: e upplagan. Kiehl-Verlag, Ludwigshafen, 2007, ISBN 978-3-470-70599-6 .
  • Patrick Blume: HR Service Delivery Maturity Model. I: Helmut Kruppke, Manfred Otto, Maximilian Gontard: Human Capital Management . Springer, Berlin et al. 2006, ISBN 3-540-33298-7 .
  • Thomas M. Fischer, Sven Sterzenbach: ZP-nyckelord: Shared Service Centers. I: Journal for Planning and Corporate Management. Utgåva 1, 2006, s. 123-128.