Lean management

Begreppet lean management (i tyska översättningar även lean management ) beskriver hela tankeprinciperna, metoderna och procedurerna för en effektiv design av hela värdekedjan för industrivaror.

uttryck

I början av 1990 -talet publicerades en bok med titeln "The Second Revolution in the Auto Industry". Som forskare vid Massachusetts Institute of Technology tillbringade författarna James P. Womack , Daniel T. Jones och Daniel Roos fem år med att studera skillnaderna i utvecklings- och produktionsförhållanden i bilindustrin som en del av International Motor Vehicle Program (IMVP). Principerna för ett utvecklings- och produktionssystem som är överlägset när det gäller effektivitet och kvalitet utarbetades och kallades magert produktion . Det globala riktmärket för magert produktion var och är ” Toyota Production System ”.

I grunden är Lean Production ett tillvägagångssätt som fokuserar mindre på teknisk processautomatisering än på principerna för en lean organisation. Boken och produktionsprinciperna som förmedlas i den gav ett starkt svar över hela världen - särskilt inom bilindustrin och dess leverantörer.

Under den ytterligare anpassningen och generaliseringen av principerna för magert produktion utöver bilindustrins gränser myntades begreppet lean management av Werner Pfeiffer och Enno Weiß , utan att väsentligen beskriva något annat än magert produktion.

Denna omvandling av termer resulterade i en förändring av innebörden. Medan produktionen ursprungligen var i fokus, resulterade den efterföljande anpassningen av chefer och företagskonsulter i en ledningsfilosofi som kallades " Lean Management ". Som ett resultat användes attributet "Lean" ibland mycket godtyckligt, så att de ursprungliga principerna ofta knappt var igenkännliga. Generellt kan man säga idag att lean management är ett lednings- och organisationsbegrepp som kompletterar lean -produktionen, men som, när det utvidgas, syftar till att eliminera alla former av avfall, fel och onödiga kostnader, inte bara i produktionen utan på alla områden undvik, samtidigt som du strävar efter bästa möjliga kvalitet.

berättelse

Metoderna för lean management har utvecklats sedan mitten av 1900 -talet hos den japanska biltillverkaren Toyota , vilket har lyckats skapa stabila processorganisationer som ligger till grund för kvalitetsnivån i sina produkter. Metoderna beskrevs först i böckerna av James P. Womack och Daniel T. Jones ("The Machine That Changed The World", "Lean Thinking"), med exempel från Toyota, men även andra företag. Womack och Jones myntade också termen " Lean Thinking ", som ofta missförstås i den tyska översättningen ("lean" = "slim").

Lean management används nu framgångsrikt i nästan alla branscher världen över och är inte längre begränsat till tillverkningsprocesser ( lean produktion ), utan inkluderar även andra affärsområden, såsom underhåll ( lean maintenance ) eller affärsprocesser (lean administration), till exempel skapandet tjänster eller som stödjande processer, till exempel vid orderbehandling. Många kända företag har startat magra projekt och produktionssystem baserade på Toyotas produktionssystem. Även i Tyskland har det under ett antal år funnits ett förnyat intresse för lean management, vilket också har blivit ett ämne inom forskning.

Kärnidé

Lean management betyder "skapa värden utan slöseri". Syftet är att optimalt samordna alla aktiviteter som är nödvändiga för värdeskapande och att undvika överflödiga aktiviteter (avfall, japansk ” muda ”). För att göra detta är det viktigt att se över och förbättra det befintliga systemet ur två perspektiv: ur kundens synvinkel, vars önskemål om tillgänglighet, individualitet, kvalitet och prissättning ( business on demand ) måste tillgodoses så optimalt som möjligt, och från företagets synvinkel själv som måste fungera lönsamt och förbättra dess konkurrenskraft.

Resultaten är processer med en hög grad av kundorientering, eftersom den riktade och flexibla uppfyllelsen av kundernas krav är grunden för ekonomiskt arbete och hög effektivitet. Exakta processdefinitioner och gränssnittsbeskrivningar, tydligt ansvar, tidig reaktion på fel och enkla organisatoriska metoder leder till stabila processer från vilka högkvalitativa produkter skapas.

I grunden handlar Lean -konceptet om att undvika slöseri av något slag ( muda ). Ursprungligen skiljde man mellan sju typer av avfall.

Tio designmetoder för lean management

I specialistlitteraturen finns det mer eller mindre långa listor som listar återkommande punkter med olika viktning som är avsedda att leda till lean . En lista av Graf-Götz och Glatz visas som ett exempel:

  1. Inriktning av alla aktiviteter gentemot kunden ( kundorientering )
  2. Koncentration på dina egna styrkor
  3. Optimering av affärsprocesser
  4. Ständig kvalitetsförbättring ( kontinuerlig förbättringsprocess , CIP)
  5. Intern kundorientering som företagsmodell
  6. Personligt ansvar, bemyndigande och lagarbete
  7. Decentraliserade, kundorienterade strukturer
  8. Ledarskap är service till medarbetaren
  9. Öppna informations och återkopplingsprocesser
  10. Attityd och kulturförändring i företaget ( Kaikaku ).

Särskilda former för tillämpning av lean management

Lean management är ett mycket omfattande tillvägagångssätt och diskuteras och praktiseras nu på en mängd olika områden under specifika aspekter:

Principer

Enligt Womack och Jones är grunden för lean management -aktiviteter de fem grundprinciperna som utgör riktlinjerna för granskning av det befintliga systemet:

Definiera värdet ur kundens synvinkel

Definiera det värde ur kundens synvinkel medel kontroll exakt vad som ska produceras och skräddarsy produkter exakt kundens behov. Detta är ett viktigt första steg i alla Lean -överväganden. Kunden bör få produkten skräddarsydd för sina behov på rätt plats vid rätt tidpunkt och i bästa möjliga kvalitet till rimliga priser.

Identifiera värdeflödet

Identifiera de värdeflödet innebär att man tar en närmare titt på de processer som är nödvändiga för att skapa tjänster från råvara till kund. Den så kallade värdeflödet beskriver alla aktiviteter som krävs för att tillverka produkten eller tjänsten. Att koncentrera sig på dessa värdeskapande processer undviker slöseri och stödjer fokus på kundernas behov. Om du vet hur värdeflödet går genom företaget och vilka som är involverade i det kan du anpassa hela produktionssystemet till detta värdeflöde för att optimalt stödja det och använda alla resurser effektivt.

Implementera flödesprincipen

En av de viktigaste designprinciperna för lean management är den kontinuerliga och smidiga produktionsprocessen, flödesprincipen . I många organisationer optimeras avdelningens gränser, linjer och celler drivs med maximal produktivitet, men detta funktionsorienterade tänkande leder inte nödvändigtvis till det optimala. Om du tittar på produktionsprocessen ur produktperspektivet kommer du att märka de många stoppen i form av mellanlagring och buffertlager. Ur lean management är det ofta en stor förbättringspotential dold här, vilket också har stor inverkan på effektiviteten i hela värdeflödet. Om det är möjligt att eliminera flaskhalsar, harmonisera produktionen och anpassa den till värdeflödet och låta de minsta möjliga satserna flöda kontinuerligt, skapas en väsentlig förutsättning för flexibel, orderrelaterad och effektiv produktionskontroll.

Presentera drag -principen

I många företag bygger produktionen på det maximala maskinutnyttjandet. Men om företaget är inriktat på kunden och värdeflödet är organiserat enligt flödesprincipen, måste produktionen bara starta när kunden beställer eller lagren har nått ett minimum. Dessa orderpunkter utgör sedan drivkraften för produktionen. När dragningsprincipen (→  Kanban ) drar ( Engl. To pull ) sett av kunden från produkterna genom produktionen, istället för att driva dem genom planeringsspecifikationer i produktionen ("push"). På detta sätt kan 100 procent leveranssäkerhet uppnås utan att jaga deadlines och arbeta övertid . Dessutom finns det inte bara inget behov av att lagra delprodukter och färdiga varor och tillhörande sök- och transportinsatser, utan produktionen kan ofta också avlastas från personal.

Sträva efter perfektion

Du kan inte uppnå perfektion , du kan bara sträva efter det. Att stå still betyder att gå bakåt. Eftersom ramvillkoren ständigt förändras och dåliga vanor snabbt återinförs är det viktigt att säkerställa kontinuerlig förbättring av ett magert produktionssystem . Den så kallade kontinuerliga förbättringsprocessen (CIP) eller point kaizen är metoder med vilka de anställda kontinuerligt ombeds att ifrågasätta processerna och att bidra med idéer. Eftersom de har den bästa synen på sina arbetsplatser och de dagliga processerna i fabrikshallen.

Metoder

Lean går utöver selektiva tillvägagångssätt och betraktar det övergripande systemet, som idealiskt är utformat holistiskt på ett sådant sätt att den externa eller interna kundens önskemål kan serveras effektivt och "utan slöseri". Genom att fokusera på värdeflödet och dess optimering blir resultatet ett holistiskt produktionssystem. För att uppnå detta mål börjar Lean Management på processnivå. Med hjälp av speciella analysmetoder visas de komplexa interrelationerna transparent för att tydliggöra synen på potentialer och ineffektivitet.

Värdeflödesanalys

Kärnmetoden är värdeflödesanalysen , med vilken de involverade processerna visas schematiskt med fasta symboler. Bilden av den nuvarande situationen som uppstår gör de enskilda processerna transparenta och visar tydligt det övergripande sammanhanget i produktionsprocessen, som ofta blir synlig för första gången för många deltagare. På så sätt kan de ofta dolda ineffektiviteten identifieras, till exempel lager, omarbetning på grund av dålig kvalitet, onödiga vägar på grund av felaktig planering eller slöseri på grund av aktiviteter som inte bidrar till mervärde.

Andra metoder

För att använda den identifierade förbättringspotentialen utvecklas riktade åtgärder. Det finns ett antal enkla metoder för att göra detta, till exempel: B. Kanban-systemet, flödet i ett stycke, tidsminskningen för installationen. Dessutom bygger lean management -konceptet starkt på visualisering för att göra det lättare för medarbetarna att tillämpa metoderna.

KPI -system

De uppnådda framstegen kan mätas med hjälp av ett nyckeltalssystem som till exempel inkluderar den totala utrustningseffektiviteten (GEFF, Overall Equipment Effectiveness eller OEE), lager, ledtid, prestationstid, arbetstid, antal anställda.

Inkludering av anställda

Medarbetarnas tidiga engagemang i utformningen och genomförandet av åtgärderna samt deras känslighet för fel och slöseri är en viktig del av lean -projekt. Detta säkerställer inte bara att medarbetarna är motiverade, utan använder också sitt kunnande.

Implementeringshinder för lean management

Von Eckardstein och hans medförfattare nämner följande punkter som hinder för införandet av lean management- strategier.

  • Traditionella sätt att tänka och arbeta
  • Otillräcklig kunskap och begränsad förståelse för LM
  • Brist på stöd från högsta ledningen
  • Konceptuell malldesign
  • För hög introduktionshastighet
  • Starkt motstånd i mellanledningen
  • Brist på lagarbete
  • Chefernas rollproblem
  • Begränsad förståelse för process tänkande, kundens närhet och felaktig kvalitetsförståelse

Överförbarhet

Trenden under de senaste åren har visat att lean -konceptet varken är specifikt för bilindustrin eller produktionen. Många företag från andra branscher har börjat utveckla optimeringsmetoden ytterligare, till exempel mot lean service management . Idag talas även om lean engineering , lean construction , Lean Selling , Lean Mining , lean administration , Lean Office , Lean Government, Lean Healthcare , Lean Medicine, Laboratory Lean eller Lean Hospital .

Även när det gäller hållbarhet och resurseffektivitet upptäcker många företag att Lean -principer som en del av Lean & Green Management -strategin hjälper till att implementera hållbarhetsstrategier effektivt.

kritik

Kritiska invändningar mot konceptet inkluderar:

  • I motsats till vad som påstås är konceptet svårt att implementera utanför massproduktionen. Men motsatsen postuleras också ibland: Mager produktion är endast lämplig för kontraktstillverkning.
  • Lean management, som det huvudsakligen implementeras i USA, är ett neo-tayloristiskt koncept.
  • Koordineringsprestandan förbättras inte på grund av eliminering av mellannivåer, utan snarare försämras. Avlägsnande av slack , dvs buffertar och uppsägningar från a. i produktionen leder till extremt tät koppling av systemet och därmed till felkänslighet.
  • Det finns inte längre utrymme för stressfri utveckling av produktinnovationer i förväg, som till exempel tidigare. B. var typisk för tysk maskinteknik. Mager konstruktion eller samtidig konstruktion som en form av implementering av lean management i konstruktion fungerar inte alltid pålitligt på grund av den snabbt ökande planeringskomplexiteten, vilket kommer till uttryck i kvalitetsproblem, särskilt inom kapitalvaruindustrin.
  • I allmänhet kan kunskapsintensiva processer inte organiseras som ett slags magert löpande band.
  • Vissa metoder för lean management är kulturspecifika och gör det svårt att överföra konceptet. Framgångarna för den japanska bilindustrin z. B. är en följd av deras anställdas anpassningsförmåga och inte de ledningskoncept som används. Medarbetarapparaten för japanska företag är allt annat än smal.
  • Anställda skulle bli överväldigade av hög processpress och arbetsflexibilitet.

litteratur

  • Dave Brunt, John Kiff: Creating Lean Dealers. En lean action -arbetsbok. Lean Enterprise Academy, 2007.
  • Rainer Erne: Lean Project Management: Hur man använder Lean -konceptet i projektledning. Springer Gabler, 2019, ISBN 978-3-658-26987-6 .
  • Ian Glenday: Breaking Through to Flow. Förvisa brandbekämpning och öka kundservicen. Lean Enterprise Academy, 2005.
  • Jeffrey K. Liker: Toyota Way - 14 ledningsprinciper för världens mest framgångsrika bilföretag. 2006.
  • Taiichi Ohno: Toyotas produktionssystem. Campus Verlag, 2005, ISBN 3-593-37801-9 .
  • Andrea Poy: Operativ omorganisation under tecknet Lean Management och Business Reengineering: Konsekvenser för tekniska medarbetare och ingenjörer. IUK Institute Dortmund, 1999, ISBN 3-924100-21-7 .
  • Mike Rother: Världsmarknadsledarens kata. Toyotas bästa praxis. Campus Verlag, 2009, ISBN 978-3-593-38996-7 .
  • Arnd Kaiser: Hur hanterar du ditt företag på bara 24 månader för rätt LEAN -kurs . Guide för att undvika de 7 allvarligaste LEAN -implementeringsfelen. LEAN-Online Regensburg 2011.
  • J. Womack, D. Jones, D. Roos: The Machine that Changed the World - The Story of Lean Production. Harper Collins, New York 1990, ISBN 0-06-097417-6 ; Tysk översättning: J. Womack, D. Jones, D. Roos: Den andra revolutionen inom bilindustrin. 4: e upplagan. Campus, Frankfurt am Main 1992, ISBN 3-453-11750-6 .
  • James P. Womack, Daniel T. Jones: Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. 2: a upplagan. B&T, 2003, ISBN 0-7432-4927-5 ; Tysk översättning: James P. Womack, Daniel T. Jones: Lean Thinking: Kasta bort ballast, öka företagens vinster. 2004 campus.
  • James P. Womack, Daniel T. Jones: Lean Solutions: Hur företag och kund kan skapa rikedom tillsammans . B&T, 2005, ISBN 0-7432-7778-3 ; Tysk översättning: James P. Womack, Daniel T. Jones: Lean Solutions: Hur företag och kunder löser problem tillsammans . Campus, 2006, ISBN 3-593-38112-5 .
  • Martina Holländer, Frank Tempel: Growtth® - Eliminera avfall tillsammans som ett team. MI-Verlag, 2001, ISBN 3-478-91350-0 .
  • John Bicheno: The New Lean Toolbox. PICSIE Books, 2004, ISBN 0-9541244-1-3 .
  • Philipp Stüer : [Design av industritjänster enligt lean -principer]. Apprimus, 2015, ISBN 978-3-86359-298-1 .
  • Daniel Odermatt: Lean Transformation - Den praktiska boken för tillverkningsföretag. Carl Hanser Verlag, 2020, ISBN 978-3-446-46570-1 .

Individuella bevis

  1. ↑ Werner Pfeiffer, Enno Weiß: Lean Management: Om överförbarheten av ett nytt japanskt framgångsrecept till lokala förhållanden. (= Forsknings- och arbetsrapport nr 18 från Research Group for Innovation and Technological Prediction (FIV), Nürnberg: Ordförande för industriell ledning vid Institutionen för ekonomi och samhällsvetenskap vid Friedrich-Alexander University Erlangen-Nürnberg). 1991, s. 2. Med denna definition utvecklar författarna termen lean management som en förlängning av lean produktion.
  2. ↑ James Womack, Daniel Jones, Daniel Roos: The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production. Harper Collins, New York 1990, ISBN 0-06-097417-6 .
    Tysk översättning: James Womack, Daniel Jones, Daniel Roos: Den andra revolutionen i bilindustrin. 4: e upplagan. Campus, Frankfurt am Main 1992, ISBN 3-453-11750-6 .
    Uppdaterad ny upplaga: James Womack, Daniel Jones, Daniel Roos: Maskinen som förändrade världen: historien om magert produktion - Toyotas hemliga vapen i de globala bilkrig som revolutionerar världsindustrin. Simon & Schuster, London 2007, ISBN 978-1-84737-055-6 .
  3. ↑ Werner Pfeiffer, Enno Weiß: Lean Management: Grunderna i hantering och organisation av lärande företag. E. Schmidt, Berlin 1992, ISBN 3-503-03678-4 .
  4. ↑ G. Ullmann: Expertsystem för tillhandahållande av kunskap om produktionssystem för verktygs- och formtillverkning. I: B.-A. Behrens, P. Nyhuis, L. Overmeyer (red.): Rapporter från IPH. Volym 05/2010, PZH Produktionstechnisches Zentrum GmbH, Garbsen 2010.
  5. ^ Friedrich Graf-Götz, Hans Glatz: Organisationsdesign. Beltz-Verlag, 2001, ISBN 3-407-36382-6 .
  6. ↑ v. Eckardstein et al. (Ed.): Management. Schäffer Poeschel, 1999.
  7. ^ Peter Hines, Matthias Holweg, Nick Rich: Lärande att utvecklas: En genomgång av samtida magert tänkande. I: International Journal of Operations & Production Management. Vol. 24, nr 10, 2004, sid. 994-1011.
  8. ↑ Christian Berggren och andra: Är de oslagbara? Institutionen för arbetsvetenskap, Kungliga tekniska institutet, Stockholm 1991.
  9. ↑ Se Poy (1999) baserat på Charles Perrows koncept om tight coupling .
  10. ↑ Se Poy (1999).
  11. ^ F. Klug: Logistikledning inom bilindustrin. Springer, 2010, ISBN 978-3-642-05292-7 .
  12. ^ Bradley R. Staats, David M. Upton: Lean Knowledge Work. I: Harvard Business Review. 10/2011, http://hbr.org/2011/10/lean-knowledge-work/ar/1
  13. ^ Karel Williams et al: Mot lean produktion. I: Ekonomi och samhälle. Vol 21, nr. 3, 1992.