Kvalitetscirkel

Kvalitetscirklar är långsiktiga små grupper där anställda från en eller flera hierarkiska nivåer med en gemensam erfarenhetsbas kommer frivilligt samman med fasta intervall för att analysera arbetsrelaterade aspekter. En utbildad moderator guidar gruppen med att inkludera olika problemlösningstekniker för att hitta lösningar på identifierade problem och för att implementera dem antingen självständigt eller som en instans. Dessutom utvärderar en kvalitetscirkel sina egna resultat.

definition

Även om man försökte definiera en allmän definition av kvalitetscirklar, måste det konstateras att termen inte kan presenteras tydligt. Avsaknaden av en teoretisk inbäddning av begreppet kvalitetscirkel ledde till en godtycklighet i identifieringen av relevanta egenskaper samt ett tillägg av dessa i definitionen. Antoni utför en detaljerad presentation av ytterligare alternativa definitioner samt ett försök till systematisering, som det bör hänvisas till vid denna tidpunkt. En central differentiering i definitionen av kvalitetscirkeln är skillnaden mellan statushomogena kvalitetscirklar enligt Berlin-modellen och statusinhomogena kvalitetscirklar enligt Düsseldorf-modellen.

Berlinmodell mot Düsseldorf -modell

Positionen för de som är inblandade i organisationshierarkin kan ses som en central differentierande egenskap hos kvalitetscirklar. Cirklar som bygger på den statushomogena Berlin-modellen förstås innebära en struktur som anställda från hierarkisk nivå är involverade i. I kretsar baserade på den status-icke-homogena Düsseldorf-modellen deltar å andra sidan anställda från flera hierarkiska nivåer.

Både statushomogena Berlin -modellen och statusinhomogena Düsseldorf -modellen har specifika fördelar och nackdelar.

I cirklar baserade på Berlin -modellen skapar medarbetarnas deltagande på hierarkisk nivå en öppen atmosfär för diskussion och frånvaron av ledningsnivå innebär att det inte finns något behov av att frukta negativa sanktioner. På grund av medarbetarnas delade erfarenheter är förståelsen för det underliggande problemet mindre full av förutsättningar. Å andra sidan kan den statushomogena sammansättningen och därmed uteslutningen av ledningsnivån generera skepsis mot projektet och gynna dess avslag.

Cirklar som bygger på Düsseldorf -modellen anses vara fördelaktiga för genomförandet av åtgärderna och deras standardisering. Den statusinomogena kompositionen möjliggör en förståelse mellan de anställda på olika hierarkiska nivåer, varigenom de olika erfarenheterna kan utbytas och förstås. Att inkludera flera perspektiv minskar risken för en alltför specifik lösning på problemet. En betydande nackdel med den statusinomogena kompositionen är företags dominans. Detta innebär att ledningsnivåns deltagande i cirkelarbetet kan uppfattas av de anställda som ett hinder för att uttrycka sig i vissa ämnen, vilket också kan resultera i en obalanserad andel av de talande andelarna. I det här fallet måste måttligheten skapa en öppen atmosfär för diskussion, vilket dock är en krävande uppgift.

Huruvida en kvalitetscirkel utförs enligt statushomogen Berlin -modell eller statusen inhomogen Düsseldorf -modell beror på målen och problemområdena samt specifika för respektive organisation. Schröer och Sochert rekommenderar att cirkelarbetet utförs enligt Düsseldorf -modellen, förutsatt att arbetsorganisationsprocesser diskuteras. Berlinmodellen, å andra sidan, bör främst användas när konflikter hanteras i samarbete med ledningsnivån. Under vissa omständigheter kan cirkelns sammansättning också justeras under cirkelarbetet.

Avgränsning

Utan att påstå sig vara uttömmande ska kvalitetscirklar skiljas från vissa former av företagsgruppsarbete i det följande.

Projektgrupper är uppgiftsorienterade små grupper som arbetar med externt definierade uppgifter på heltid under kontroll av ledningsnivån. Den formen för heltidsanställning samt den externa definitionen av uppgifter och kontrollen från ledningsnivå skiljer projektgrupper från kvalitetscirklar.

Medan de ämnen som ska behandlas avgörs autonomt i kvalitetscirklar, specificeras de problem som ska hanteras och den inblandade personalen av ledningsnivån i verkstadskretsar . I slutet av workshopcirkeln överförs resultaten till företagsledningen, som, med undantag av deltagarna i cirkeln, avgör hur de ska gå vidare.

Jämfört med inlärningscentret , som i sin ursprungliga form syftade till språkutbildning för utländska anställda och därför är mer inriktat på personalens personliga utveckling, är sakfrågan i förgrunden i kvalitetscirklar.

berättelse

Begreppet kvalitetscirkel kommer ursprungligen från Japan och bygger på en uttalad gruppmedvetenhet. Redan 1950 höll den amerikanska statistikern William Edwards Deming föreläsningar om kvalitetskontroll i Japan och hjälpte idén att vinna nationell popularitet. Medan japanska produkter konfronterades med ett rykte om dålig kvalitet efter andra världskriget, ägnade japanska företag sig åt att inrätta kvalitetssäkringsprogram, under vilka så kallade kvalitetskontrollcirklar (QCC) institutionaliserades på 1960-talet. Dr. Ishikawa Kaoru från University of Tokyo anses vara central för utvecklingen av detta QCC. Efter att en sådan kvalitetskontrollcirkel genomfördes första gången 1962 spred sig metoden snabbt i Japan, så att det i början av 1980 -talet redan fanns en miljon officiellt registrerade kretsar.

De anställda var aktivt engagerade i kvalitetssäkring och arbetade i kvalitetscirklar med att öka produktkvaliteten och optimera produktionsprocesser. Kvalitetsproblemen bör därför lösas på ett deltagande sätt. Från och med då noterade Japan ekonomiska framgångar, medan produkter från västra industriländer tappade sin kvalitet i jämförelse i slutet av 1970 -talet. Till skillnad från Japan introducerades kvalitetscirklar först mycket senare i andra länder: Medan metoden först användes i USA 1974 använde Storbritannien och Sverige först kvalitetscirklar 1978. I Tyskland ifrågasattes ursprungligen den japanska modellen, varför ett separat koncept för inlärningscentret utformades, vilket dock inte uppnådde önskad framgång. Mot slutet av 1970 -talet och början av 1980 -talet mottogs idén om kvalitetscirkeln först i Tyskland under rubriken "Japansk utmaning", eftersom den uppfattades som en förklaring till de japanska framgångarna. Kvalitetskretsar expanderade i Tyskland från 1980 -talet och framåt. År 1989 hade omkring två tredjedelar av de 100 största industriföretagen redan använt eller planerat metoden.

Personalens deltagande i att förbättra produktkvalitet och produktionsprocesser var emellertid okänt område för västerländska företag. Redan i början av 1900 -talet hade idéerna om arbetsfördelning och standardisering, som undergrävde kreativiteten och personalens individuella impulser, spridit sig under sökordet Taylorism. I traditionella organisationer i västra industriländer skedde en motsvarande separation av produktion och kvalitetskontroll, så att de anställdas individuella kompetens för att förbättra kvaliteten framstod som marginell. Den tayloristiska organisationen av arbetet gav inte ett adekvat svar på förändringen från kostnad till kvalitetskonkurrens. Det omfattande uteslutandet av personal från kvalitetsförbättringsprocesser kunde inte uppfylla de nya kraven på produkt- och processkvalitet. Som ett resultat fick idén om personalens deltagande allt större betydelse. I deltagande cirkelarbete bör den tayloristiska organisationen av arbetet övervinnas genom "återupptäckt av människor" och personalens individuella kompetens bör ingå i kvalitetsutvecklingen. Begreppet kvalitetscirkel gav ett snabbt svar på den förändrade efterfrågan på högkvalitativa produkter, så att det i Förbundsrepubliken Tyskland på 1980 -talet fanns en bred, intersektoriell spridning av kvalitetscirkeln. Medan arbetet i kvalitetscirklar i Japan gick utöver att förbättra produkterna och processerna och också fokuserade på "arbetets kvalitet", var det tyska mottagandet av kvalitetscirkelkonceptet inledningsvis inriktat på att förbättra produktkvalitet och produktivitet. Mot bakgrund av kvalitetscirkeln arbete, frågor om företagets hälsofrämjande kom endast i förgrunden i början av 1980-talet och kulminerade i genomförandet av den första hälsocirkeln i Tyskland 1985.

Den universella tillämpbarheten, enkelheten i den cirkulära logiken och löftet om kvalitetsförbättring ledde sedan till en snabb spridning av denna problemlösningsstrategi på andra samhällsområden: Bland annat etablerades så kallade politiska cykler i politiken eller offentligt hälsa folkhälsoåtgärden Cykler.

Cirkulär logik

Kvalitetscirklar är inte linjära i sin logik, utan har en cirkulär processkaraktär. Cirkulär logik introducerades i Japan av Edward W. Deming. Den Deming cirkel , även känd som PDCA cykel, applicerar i betydelsen av Kaizen , som betyder ”förändring till det bättre”, som ett systematiskt tillvägagångssätt för kontinuerlig förbättring av processer och arbetssätt. Så cykeln upprepas om och om igen. I tysktalande länder, istället för namnet Kaizen, upprättades förkortningen KVP, som står för kontinuerlig förbättringsprocess . Den PDCA cykeln är ett instrument i den meningen att den kontinuerliga förbättringsprocessen och består av fyra faser: Plan, Do, Check, Act.

I planens första fas sker en utvärdering av den verkliga statusen och en jämförelse med målstatusen. Ett definierat problem skisseras, dess orsaker bestäms och mål och åtgärder för att lösa problemet härleds. I Do -fasen genomförs de utvecklade åtgärderna både på strukturell och kulturell nivå. I kontrollfasen utvärderas de genomförda åtgärderna. I lagfasen standardiseras de positivt utvärderade åtgärderna och är därför utgångspunkten för en vidare körning av PDCA -cykeln. Logiken i PDCA -cykeln är således utformad på ett sådant sätt att även de standardiserade förbättringarna alltid är föremål för ytterligare optimering.

Medan Kaizen är en företagsfilosofi och PDCA -cykeln är ett instrument för kontinuerlig förbättring, beskriver Total Quality Management (TQM) den kompletterande ledningsstrategin. En egenskap hos TQM är fokus på ständig förbättring av kvaliteten, varigenom kundernas tillfredsställelse såväl som medarbetarnas tillfredsställelse bör ökas. Denna förvaltningsmetod lovar varaktig organisatorisk framgång.

Konstruktion och process

Eftersom kvalitetscirklar är lika heterogena som de sammanhang i vilka de genomförs när det gäller deras sammansättning, deras mål och deras specifika process, ska följande avsnitt förstås som en idealtypisk ram, som representerar strukturen och processen för kvalitet cirklar.

Kvalitetscirklar består av en diskussionsgrupp, vars antal är begränsat och, beroende på sammanhanget, kan sträcka sig från tre till 20 personer. Även om deltagande i kvalitetscirklar är frivilligt, bildas gruppen permanent och baseras på regelbundna möten med tidigare definierade intervaller. I regel kommer deltagarna från samma avdelning eller från samma arbetsområde inom en organisation. Beroende på vilken modell som väljs kan cirkeln bestå av deltagare från en eller flera hierarkiska nivåer. Måttlighet har en särskild roll, även om den kan vara upptagen av en person från samma avdelning, men brukar vanligtvis tas av anställda från andra arbetsområden eller av externa parter. Moderationens centrala uppgifter är att förbereda didaktik och metodik för kvalitetscirklar, att garantera kvalitetscirkelns funktionalitet när det gäller innehåll och teknik och att säkerställa dokumentation och utvärdering av resultaten.

PDCA -cykeln representerar en grov uppdelning av faserna i den cirkulära processen och specificeras ytterligare i praktiken av kvalitetscirkeln. Processen med en kvalitetscirkel är därför mindre steg än en klassisk PDCA -cykel, men följer i princip stegen planera , göra , kontrollera och agera . Deppe (1988) beskriver kvalitetscirklar som en process uppdelad i fyra faser:

Han beskriver början som informationsfasen. I detta samlas och utvärderas information, presenteras för företagsledningen och slutligen fattas ett grundläggande beslut om huruvida en kvalitetscirkel genomförs. Denna fas kan inte tilldelas den klassiska PDCA -cykeln, men är obligatorisk innan själva cirkulära arbetet kan börja.

Detta följs av försöksfasen. Deppe skiljer detta i två delfaser: beredningsfasen och implementeringsfasen. Dessa faser ska förstås som motsvarigheten till planen och göra i betydelsen av PDCA -cykeln. I beredningsfasen sätts ramvillkoren och de nödvändiga stegen tas i en organisation för att möjliggöra en kvalitetscirkel. Detta inkluderar i synnerhet deltagande av chefer och, om tillgängligt, företagsrådet samt definitionen av testområdet och samordning. Företagsspecifika programkoncept och utbildningsdokument kan sedan utvecklas innan alla anställda informeras, måttens och deltagarnas roller definieras och respektive personer utbildas i enlighet därmed. I den andra delen av testfasen, implementeringsfasen, kommer pilotprogrammet att genomföras för första gången. Därefter följer en utvärdering av programmet och ett beslut om huruvida det ska fortsätta eller utvidgas.

I den tredje fasen, expansionsfasen, får feedback efter ett tag från kollegor som inte är involverade i kvalitetscirkeln, på grundval av vilka en uppdaterad nuläge konstateras. Om ett beslut fattas att fortsätta eller utöka de utvecklade åtgärderna kommer en ny cykel med förändrade problemområden att genomföras. Det är här kontrollfasen av PDCA -cykeln äger rum.

Slutfasen är backupfasen, där åtgärder äntligen vidtas för att standardisera resultaten och resultaten från kvalitetscirkeln så att ett långsiktigt mervärde skapas för arbetsgivare och arbetstagare. Proceduren skiljer sig åt beroende på hierarkinivåerna som är involverade i kvalitetscirkeln. Om alla instanser som är nödvändiga för att implementera de utvecklade lösningarna representeras i kvalitetscirkeln kan dessa implementeras jämförelsevis mer direkt. Om det är en homogen kvalitetscirkel måste resultaten fortfarande presenteras för den ansvariga ledningspersonalen, som sedan beslutar om ett genomförande. Detta motsvarar Act -fasen i PDCA -cykeln.

Krav för framgång

Kvalitetscirklar, med hänsyn till personalens erfarenheter, strävar efter målet att utarbeta förslag till förbättringar när det gäller organisation av arbetet och bidra till kvalitetssäkring med deras genomförande. Från detta kan två grundläggande framgångsfaktorer för kvalitetscirklar härledas: För att skildra personalens erfarenheter utan snedvridning måste å ena sidan en skyddad ram för dialogen upprättas. Å andra sidan måste det regleras hur de utvecklade åtgärderna genomförs i organisationen.

Om en kvalitetscirkel kännetecknas av statushomogeniteten (Berlin -modellen) eller statusens inhomogenitet (Düsseldorf -modellen) hos deltagarna får konsekvenser för rationaliteten i de fattade besluten och förslagen till förbättringar. Enligt Jürgen Habermas kräver en ideal talsituation avsaknad av snedvridningar i kommunikationen. Det betyder att kommunikationspartnerna ska vara lika och ha samma möjligheter att uttrycka sig. En så idealisk talsituation säkerställer en dominansfri diskurs och möjliggör beslut som är baserade på det "ovanligt informella tvånget till det bättre argumentet". Medan kvalitetscirklar enligt Berlin-modellen utsätts för mindre hierarkiska snedvridningar på grund av deltagarnas statushomogenitet, är det mer förutsättning för kvalitetscirklar enligt Düsseldorf-modellen att motsvara idealet om dominansfri diskurs på grund av statusinomogeniteten. av deltagarna. I detta fall är det moderatorns uppgift att sätta perspektiv på befintliga ”makt- och konfliktstrukturer” genom åtgärder som samarbetsregler. Kvalitetscirklar är emellertid integrerade i organisationer som är hierarkiskt strukturerade så att en icke-dominerande diskurs kan förbli immanent i kvalitetscirkeln och inte sträcker sig till organisatorisk nivå.

Om man anser att kvalitetscirklar är framgångsrika när de förslag och förslag som härrör från dem faktiskt implementeras i organisationen, är graden av deltagande ett viktigt referensvärde. För detta ändamål utformar Wright en scenmodell för deltagande, som skildrar ett kontinuum mellan instrumentaliseringens och självorganisationens poler.

Antoni föreslår en differentierad syn på graden av deltagande genom att påpeka att det måste göras skillnad mellan deltagande i kvalitetscirkelns innehåll och beslutet om genomförandet av de utvecklade åtgärderna. Medan deltagarna ofta får säga sitt i förberedelse- och implementeringsfasen tenderar de att nekas inblandning i beslutsprocessen om möjliga förändringar.

Kvalitetscirklar baserade på statushomogen Berlin-modell är därför mindre förutsättningar för att etablera en dominansfri diskurs än kvalitetscirklar baserade på statusen inhomogen Düsseldorf-modell. Omvänt är sannolikheten att de åtgärder som utvecklats av en kvalitetscirkel kommer att genomföras enligt Düsseldorf -modellen jämförelsevis högre eftersom ledningsnivån är involverad i cirkeln. I kvalitetscirklar baserade på Berlin -modellen finns det en risk att ledningsnivån uppfattar ett utanförskap från projektet och därmed bygger upp skepsis mot cirkeln, vilket i slutändan kan leda till ett avslag på projektet.

Fördelar med metoden

Kvalitetscirklar präglas främst av medarbetarnas engagemang, vilket öppnar möjligheter för personalen att påverka och forma sig själva. Det deltagande elementet, som är inneboende i kvalitetscirkelns metod, erbjuder möjligheten att utnyttja potentialen hos de som faktiskt påverkas och att inte enbart förlita sig på en blick utifrån när man löser problemet . Dessutom kan det vara ett motiverande element för personalen om de är involverade i processer och inte - efter en Tayloristisk arbetsorganisation - endast används för att utföra de arbetssteg som beslutats någon annanstans. Helst löser kvalitetscirklar inte bara akuta problem utan ökar också personalens lojalitet till arbetsgivaren och deras tillfredsställelse, vilket har en bevisligen positiv effekt på arbetsresultaten och därmed på företaget. Som ett resultat representerar kvalitetscirklar som en ”deltagande förändringsstrategi” ett vettigt sätt att kanalisera många anställdas strävan: inuti för identifiering och självförverkligande.

Eftersom grundtanken om kvalitetscirkeln och dess struktur är relativt enkel är proceduren lätt att förstå och tillgänglig. När det gäller kvalitetscirklar är detta centralt, eftersom metoden i princip syftar till att inkludera personalen på de lägre hierarkiska nivåerna. Detta kan dock bara uppnås om metoden är begriplig för alla anställda och därmed uppmuntrar till aktivt deltagande.

Nackdelar med metoden

De olika kulturella och organisatoriska sammanhangsfaktorerna mellan Japan och Förbundsrepubliken beaktades inte när kvalitetskretsarna institutionaliserades. Kvalitetscirklar i Japan bygger på bottom-up-principen, där impulser för förändring formuleras i de lägre hierarkinivåerna och sedan anpassas och implementeras längs organisationshierarkin. Kvalitet uppfattas som en företagsfilosofi som alla medarbetare är inriktade på i Total Quality Management (TQM). Med andra ord ses kvaliteten "inte som ett statiskt tillstånd som måste uppnås, utan som en process som kontinuerligt måste förbättras". Kvalitetscirklar i västerländska industriländer integrerades i den "västerländska arbetslivstraditionen" och tolkades - till skillnad från Japan - inte som en företagsfilosofi utan som ett ledningskoncept. Västliga organisationer använder därför ofta kvalitetscirklar med målet att snabbt och mätbart lyckas och undvika kortsiktiga investeringar, även om dessa kan amorteras genom kvalitetsförbättringar på medellång och lång sikt. I betydelsen av ett rationaliseringsinstrument utses kvalitetscirklar för en begränsad tid, utvidgas till mellersta hierarkiska nivåer eller ämnen specificeras utifrån. I synnerhet strider mål som är för höga motsäger grundtanken med Kaizen, den småskaliga förbättringen av den nuvarande situationen och kan vara ouppnåelig. Dessa uppfattningar om kvalitetscirkeln motsvarar inte tanken på en bottom-up-metod eller principen om kontinuerlig förbättring förankrad i cirkellogiken. Om du använder kvalitetscirklar som en direktivhanteringsteknik i betydelsen en top-down-strategi kan metoden till och med vara kontraproduktiv under vissa omständigheter.

Om förbättringsförslagen från kvalitetscirklarna inte är institutionaliserade eller standardiserade hotas problemet som hanteras med upprepning. Genomförandet av förändringsimpulserna kräver godkännande av ledningsnivån, vilket dock kan visa sig vara en hämmande faktor. Att skapa en balans mellan de inblandades frihet och kontrollen från ledningsnivå är en central, men en förutsättning, varför externa konsulter är till hjälp i startfasen för att skapa en sådan balans.

Se även

Individuella bevis

  1. ↑ a b Joachim Deppe: Quality Circle och Lernstatt. Ett integrerande tillvägagångssätt . 3. Utgåva. Springer Fachmedien, Wiesbaden 1992, sid. 42 .
  2. ↑ a b c d e f g h i j k l m n o Conny Herbert Antoni: Kvalitetscirkel som modell för deltagande grupparbete: Analys av möjligheter och gränser ur påverkade medarbetares synvinkel . Verlag Hans Huber, Bern 1990, sid. 20-26 .
  3. ↑ a b c d e f g h i j k Alfons Schröer, Reinhold Sochert: Hälsokretsar i företaget . I: Christina Meyn, Gerd Peter, Uwe Dechmann, Arno Georg, Olaf Katenkamp (red.): Arbetslägesanalys . tejp 2 . Springer VS, Wiesbaden 2011.
  4. ↑ a b Sebastian Starystach, Stefan Bear, Elif Sari: Hälsocirklarna som en metod för deltagande hälsoforskning . Heidelberg 2020.
  5. ↑ a b c d e Stefan Bär et al.: Implementering av hälsocirklar på sjukhus för att förbättra arbetsförhållandena inom vården . Heidelberg 2018.
  6. ↑ a b c d e f g h i j k l m Niels Bergemann, Andreas Sourisseaux: Kvalitetscirklar som små företagsgrupper . Sauer Verlag, Heidelberg 1988.
  7. ↑ a b Simone Schmidt: QM -manualen. Kvalitetsledning för öppenvård . 2: a upplagan. Springer Medicine, Berlin / Heidelberg 2010.
  8. ↑ a b c d e f g h i Walter Bänfer: Kvalitetscirklar som ett instrument för deltagande företagsstrategi . In: Ledning och ekonomi på sjukhus . tejp 1 , nej. 11 , 1994.
  9. ↑ a b c Joachim Deppe: Idéhantering genom grupparbete . I: Gablers tidning . tejp 3 , nej. 2 , 1988.
  10. ↑ a b c d e f g h Hans Joachim Sperling: Innovativ arbetsorganisation och intelligent deltagarhantering . Schüren, Marburg 1994.
  11. ↑ Klaus Zink, Gerhard Schick: Kvalitetscirklar. Volym 1: Grunderna . Hanser Fachbuchverlag, München 1987.
  12. ↑ Conny Herbert Antoni, Elke Lehnert och Walter Bungard: Kvalitetscirklar och liknande former av grupparbete i Förbundsrepubliken Tyskland: En inventering av de problemlösande koncernbegreppen i de 100 största industriföretagen när det gäller omsättning . I: Walter Bungard, Martin Ackermann (red.): Kvalitetscirklar i arbetslivet. Mål, erfarenheter, problem . Förlag för tillämpad psykologi, Göttingen / Stuttgart 1992.
  13. ↑ a b c d Michael Staack: Kvalitetscirkel som ett instrument för att säkerställa produkt- och processkvalitet. Ursprung, uppfattning och problem samt en kort beskrivning av implementeringen i den tyska bilindustrin . Oldenburg 1993.
  14. ↑ a b c d Britta Susen, Renate Niedermeier, Gert Mahltig: Hälsokretsar i företaget. Kritiskt övervägande av ett nytt instrument för arbetsmiljö . I: Journal for Personal Research . tejp 2 , nej. 10 , 1996.
  15. ↑ Everard van Kemenade: The Myth of the PDCA Cycle in Times of Emergent Change . 2014.
  16. ^ Sonja Blum, Klaus Schubert: Analys av politiskt fält . VS-Verlag für Sozialwissenschaften., Wiesbaden 2009.
  17. ^ Rolf Rosenbrock, Susanne Hartung: Åtgärdscykel för folkhälsa / hälsopolitisk åtgärdscykel . 2015.
  18. ↑ a b c d Andreas Syska: Produktionsledning. A - Z för viktiga metoder och koncept för dagens produktion . Springer Gabler, Wiesbaden 2006.
  19. ↑ a b Klaus Bösing: Utvalda metoder för processförbättring . 2006.
  20. ↑ Timo Marks: Continuous Improvement Process (CIP) / Kaizen . I: Institute for Applied Work Science (red.): 5S som grund för den kontinuerliga förbättringsprocessen . Springer Vieweg., Berlin / Heidelberg 2016.
  21. ↑ a b c d Mario Kirschporski: Elektroniskt fakturautbyte med e-fakturering. Värdebidrag genom verklig digitalisering inom leveranskedjefinansiering med dynamisk diskontering i samspelet mellan inköp och finansiering . Springer Gabler, Wiesbaden 2015.
  22. ↑ a b c Holger Brüggemann, Peik Bremer: Grunderna i kvalitetsledning. Från verktyg till metoder till TQM . Springer Fachmedien, Wiesbaden 2020.
  23. ^ A b Vasile Dinu: Total Quality Management - Ett sätt att hantera organisationer med fokus på kvalitet. I: Amfiteatru Economic . tejp 19 , specialnummer 11, 2017.
  24. ^ Tyska arbetsterapeutförbundet: Guide: Etablering av kvalitetscirklar (QZ) . 2016.
  25. ^ Fortbildningsakademi för företag (FAW): Quality Circle . 2021.
  26. ^ Föreningen för lagstadgade sjukförsäkringsläkare i Sachsen (KVS): Riktlinje "Kvalitetscirkel i Sachsen" . 2016.
  27. ↑ a b Jürgen Habermas: Språkteoretiska grunder för sociologi. Filosofiska texter . tejp 1 . Suhrkamp, ​​Frankfurt am Main 2009.
  28. ↑ Sherry Arnstein: A Ladder Of Citizens Participation . I: Journal of the American Institute of Planners . tejp 4 , nej. 35 , 1969.
  29. ↑ Michael Wright: Deltagande hälsoforskning: Ursprung och nuvarande status . I: Federal Health Gazette, Health Research, Health Protection . tejp 2 , nej. 64 , 2020.
  30. ↑ Jörg Felfe: Anställdas lojalitet . Hogrefe Verlag., Göttingen 2008.
  31. ↑ Walter Bungard: Grundidén är banal . I: Psychology Today . Nej. 11 , 1988.
  32. ↑ Kerstin Cuhls: kvalitetskretsar i japanska och tyska företag . Physica-Verlag, Heidelberg 1993.